على مدى العقود الأخيرة من الزمن، أدى بروز نوع جديد من الشركات الرقمية إلى تسريع وتيرة إنجاز الأعمال. من أمثلة هذه الشركات الرقمية الأصلية Digital natives:

• شركة Spotify (خدمة تشغيل الموسيقا، أنشئت عام 2008 تتضمن النفاذ النقال للتسجيلات الموسيقية وتشغيلها بنوعية جيدة حتى في حالة عدم الاتصال بالإنترنت، وتتيح التشارك في سماع التسجيلات مع الأصدقاء على مواقع التواصل الاجتماعي).
• شركة AirBnB (سوق في الإنترنت تربط الأشخاص الراغبين في تأجير المنازل بالأشخاص الباحثين عن سكن في تلك المنطقة. تشمل هذه الخدمة مئة ألف مدينة في 220 بلدًا حول العالم).
• شركة Uber (خدمة سيارات أجرة تتيح للزبون طلب سيارة خاصة أو مشتركة من أكثر من 600 مطار و10 آلاف مدينة مع خدمات توصيل أخرى).

 وقد قدمت هذه الشركات الرقمية للزبائن تجارب مفيدة ومتجاوبة ومسؤولة، ولكنها بالمقابل عطلت أعمالًا كثيرة، في غالب الأحيان.

يَستعمل أصحاب هذه الشركات التقانات الرقمية مثل الحوسبة السحابية والوسائل النقالة والتحليلية بأصالة، ويتابعون تطويرها بسرعة وفعالية، بحيث لا يمكن للمؤسسات التقليدية أن تتنبأ بالمدى الذي ستصل إليه طموحاتهم.

حاليًّا تتعدى الآثار الكامنة للرقمنة هؤلاء الرقميين الأصليين، وهذا موضوع ضاغط باتجاه نشره في مختلف الصناعات. ولما كان عدد الأشخاص والنظم والأشياء المترابطة فيما بينها في تزايد مستمر، فإن المجال المفتوح لإنشاء سلاسل من القيم الرقمية المضافة في تزايد متسارع أيضًا. لذلك، فإن فهم أثر هذه التغيرات والتطوّر الناجح لتجنب توقف الأعمال أو لاستعمال هذا التوقف، يُعدُّ أمرًا حاسمًا للبقاء والنجاة.

ولكن، وعلى الرغم من وجود أخطار جراء عدم القيام بأي فعل، فإن هناك ارتباكًا أيضًا في معرفة الفعل المناسب في الوقت المناسب. وقد أشارت دراسة شاملة عميقة أجرتها شركة Fujitsu إلى أن فقدان الوضوح هذا ناتج عن بضعة مشاريع جرى اعتبارها على أنها مغامرات.

وقد ذكر المديرون التنفيذيون الرؤساء (Chief-level executives, Chief-suit executives) عددًا من العوائق التي تؤدي إلى هذا الشعور؛ منها عدم مواكبة الأولويات الرقمية، ومنها صعوبات التكامل مع البنى الأساسية والإجراءات المرعية، إضافة إلى نقص في المهارات الأساسية. كل هذه المواضيع مجتمعة قادت إلى طيف واسع من الانقطاعات الرقمية؛ من قبيل: خبرات مقسمة للأشخاص، وجزر غير متصلة من الإجرائيات والمعطيات، ومعدلات تغيير بطيئة، ونشوء تراكمات من استعمال تقانات معلومات الظل Shadow IT. كل هذا تسبب في نشوء اضطرابات وقوّض المواكبة بين العوامل الضرورية للنجاح.

تُعرَّف تقانات معلومات الظل بأنها استعمال نظم تقانات المعلومات والتجهيزات والبرمجيات والتطبيقات والخدمات دون موافقة قسم المعلوميات في المنشآت، وقد تزايد هذا الأمر تزايدًا أسيًّا في السنوات الأخيرة مع اعتماد التطبيقات والخدمات السحابية. فمثلًا قد يجد الموظفون تطبيقَ تشاركِ ملفاتٍ سحابيًّا أكثر فعالية مما يقدمه قسم المعلوميات لديهم، فيستعملونه ويتركون ما هو منصوح به في منشأتهم. ومع أن تقانات معلومات الظل يمكن أن تحسِّن إنتاجية الموظفين وتساعدهم على الابتكار؛ إلا أنها قد تنطوي على مخاطر أمنية مهمة للمنشأة بسبب تسريب المعطيات وانتهاك القرارات وغيرها.

ولكن هناك طريقة أخرى للتعاطي مع هذا الموضوع. نشارك في هذه الورقة تجاربَ عملٍ مع شركات اعتمدت نهج "السماح للخارجيين بالدخول" لتحقيق التحول، باستعمال تجارب الزبائن لقيادة عملية المواكبة alignment، وبمكاملة البنى الأساسية والإجراءات على كل البيئة الرقمية، وتحويل ممارسات تقانات المعلومات لتسريع التغيير وتمكين كل الأفراد في المؤسسات لجعل الأمور تسير على ما يرام.

المغامرة الرقمية العظيمة

من المؤكد أن الشركات بحاجة إلى التحول الرقمي – وقد أكد بحثٌ لشركة فوجيتسو Fujitsu أن لدى معظم المؤسسات الآن فهمًا واضحًا لفوائدها الكامنة.

الشكل 1: سؤال هام حول الرقمنة: ما هي فوائد الرقمنة برأيك بالنسبة إلى مؤسستك؟

لقد أظهرت خبرتنا العملية أن الطريق ليست سهلة، فقد جرى بناء معظم الأعمال وأمثَلتها لعالم ما قبل الرقمي، ولذلك فهي مثقلة باستثمارات لتقانات ما قبل الرقمي، وبثقافاته وطرائق عمله. لا يمكن لمثل هذه المؤسسات أن تتحول بضغطة زر وتصبح رقمية بين عشية وضحاها. وكذلك، لا يمكنها أن تنتظر سنوات عديدة لتنفيذ برامج التحول الرقمي الباهظة التكاليف والمحفوفة بالمخاطر. وعليها أن تنجز التحول الرقمي باستعمال خطوات تكرارية كثيرة وسريعة - باتباع طرائق متطورة تُوازِن بين الإمكانات الحديثة والقديمة.

إلا أن الكثير من الشركات يتخذ رؤية غير متوازنة، وذلك بالاهتمام بجانب واحد فقط من التحول الضروري - مثل إنشاء تجارب جديدة للأشخاص أو باعتماد إجراءات تطوير جديدة. ينتج عن هذا النهج التجزيئي انقطاعات رقمية، مع تجارب زبائن بالواجهة الأمامية منفصلة تمامًا عن النظم في الواجهة الخلفية، مع ممارسات تطوير منعزلة بين النظم الجديدة والقديمة، أو مع زملاء في العمل محبطين لأنهم يرون أن حلولهم تتجاوز الجدران الأربعة لمؤسساتهم.

 

الشكل 2: المخرجات الممكنة للنهج غير المترابط للتحول الرقمي.

إن الخرج العملي لهذه المشاكل هو: هل ستؤدي المبادرات المخطَّطة إلى جعل الأمور فعليًّا أفضل من ذي قبل، أم أنها ستنشئ مشاكل قطع اتصال (عدم ترابط) رقمية جديدة؟ وهذا يقود إلى شعور غامر بأن المشاريع الرقمية ليست سوى مجرد مغامرات.

تقول الشركات إن عددًا من العوامل يكبح تحقيق النجاح الرقمي؛ منها: التعقيد، وتضارب الأولويات، وفقدان الثقة.

 

الشكل 3- سؤال هام: إلى أي مدى تتفق مع المقولة التالية للمنهج الرقمي لمؤسستك؟ "إن نجاح معظم المشاريع الرقمية في مؤسستي هو مغامرة".

تذليل الصعاب

ولكن، ليست كل المؤسسات رهينة بعدم الاتصال الرقمي. حين تعمل مع الشركات التي تمكّن من التحول الرقمي بنجاح فإننا نلاحظ مجموعة من التصرفات التي يمكن تعميمها لإنشاء أسس لمنهج تطوري تكراري. على وجه الخصوص، تتخذ هذه المؤسسات نهجًا يتكون من أربع ركائز مترابطة؛ هي:

1. توحيد تجارب المستثمرين: استثمار إمكانات التجهيزات المترابطة على أوسع نطاق للحصول على أفضل تجارب المستثمرين.
2. ربط الإجراءات الرقمية: مكاملة الإجراءات الرقمية من طرف - إلى - طرف end-to-end لإنتاج فعّال للمخرجات.
3. التسليم بالسرعة الرقمية: الاستفادة من ممارسات التحول التقاني لدعم التسليم المستمر وتطوير العروض.
4. تمكين المؤسسات: تمكين الابتكار الموزع، وذلك بتمكين المؤسسات.

 

الشكل 4: الركائز الأربع للتحول الرقمي.

تنضم هذه الركائز الأربع مجتمعة معًا في سبيل تسليم نهج تحوّل رقمي، عالي الفعالية من الخارج إلى الداخل outside-in

1. توحيد تجارب المستثمرين

لضمان استراتيجية رقميه مشتركة، من المهم البدء باحتياجات أصحاب المصلحة لديك والعمل باتجاه الداخل. إن أهم عامل لتحقيق توقعات الناس الرقمية هو بناء تجربة مترابطة متسقة للزبائن والمواطنين والموظفين والشركاء – تجربة تدعم الناس لتحقيق أهداف العمل، من أي مكان يعملون فيه وبأية كيفية للعمل. هذا وإن إنشاء تجارب تساعد الناس على الحصول على متطلباتهم هو سلاح مفتاحي لجذب الموهوبين ورفع إنتاجية العاملين والاحتفاظ بالزبائن. وهذه الأهداف الثلاثة ذكرتها مؤسسات في بحثنا الرقمي.

إن النهج الذي يركز على تسليم تطبيقات فردية للزبائن هو نموذج سيئ لمتطلبات حركية الشركات. إن تسليم التجارب الرقمية يتطلب من الشركة أن تذهب إلى أبعد من التطبيقات الفردية وتزويد نفاذ إلى الإجرائيات الموجودة والبنى الأساسية لمعلومات الشركات، مستقل عن التجهيزات وعن موضع الزبون. إن زيادة الحركية وربط الزبائن هو ما يبرز قيمة الرقمي، وليست التجهيزات نفسها. إن الحركية الحقيقية تتطلب أمورًا ثلاثة؛ هي:

- يجب ألَّا يكون التطبيق مرتبطًا بتجهيزة معينة، بل يجب أن يتلاءم مع الهواتف الذكية واللوحية والتجهيزات القابلة للارتداء والحواسيب المكتبية؛ إن حركية المستثمر هي ما يعطي الفائدة الكاملة للإجرائيات الرقمية وليست التجهيزات نفسها.

- يحتاج الناس إلى نقطة نفاذ مشتركة، بقطع النظر عن مكان التجهيزة، بحيث ينفذون إلى كل الأدوات الرقمية التي يحتاجون إليها للتفاعل مع الأعمال؛ مثل "مخزن إجرائيات الشركة" للتطبيقات المتاحة، بما يضمن سهولة النفاذ ورؤية الاستعمال واتساق التحكم.

- لما كان الناس يشتغلون في مواضيع متعددة، لذلك فإنهم بحاجة إلى رؤية ديناميكية شاملة "بنظرة عين" تعطيهم ناتج إجراءاتهم المختلفة على مختلف النظم، بدلًا من رؤية كل نتيجة في جزيرة منفصلة.

2. ربط الإجرائيات الرقمية

بيّن الرواد الرقميون، مرارًا وتكرارًا، أن الربط بين الناس والنظم والتجهيزات عن طريق الوب يمكن أن يحوِّل نماذج الأعمال وينشئ مخرجات أفضل. إلا أن الكثير من المؤسسات يفوتها الدور المركزي للربط بين طرف وآخر في هذه الإجرائية، فتركز على الواجهة الأمامية الرقمية فقط؛ وهي بذلك تضع حلولًا هزيلة بواسطة تطبيقات جديدة ومواقع وب غير متماسكة، تخفق في الوصول إلى الإجرائيات الأساسية وراءها وفي إجراء التغييرات اللازمة لأمثَلة التجارب الرقمية. إنها ببساطة تضيف طبقة تعقيد إضافية إلى الجزر المنفصلة الموجودة.

لذلك، فإن إنشاء أعمال رقمية حقيقية يتطلب إنشاء تدفق إجرائيات من طرف لآخر، تجعل إنجاز الإجرائيات المرتبطة أمثليًّا. وهذا يتطلب نهجًا من الخارج إلى الداخل يصور المخرجات قبل التحرك داخليًّا وربط الناس والبرمجيات والأشياء اللازمة لإعطاء القيمة التي نحتاج إليها. كما يتطلب إمكان توسيع وتطوير "سلاسل التوريد الرقمية" كتطور الزبائن والشركاء والمورّدين.

لذلك يتطلب تغيير الإجراءات الحقيقي إمكانات رئيسة ثلاثة؛ هي:

- توسيع الرقمي: يجب ربط النظم الحرجة الموجودة في المؤسسات والتي تشكل نواة تداولاتها، بسهولة وبسرعة، بالإجرائيات الرقمية الجديدة. وهذا يتطلب ربط واجهات برمجة التطبيقات APIs وإدارتها بعمل يدوي يربط بأمان هذه النظم للتحرك باتجاه تدفقات الأعمال الرقمية.

- تسخير الرقمنة: تشبيك النظم الداخلية مع الناس والنظم والأشياء خارج المؤسسات. لذلك على البنى الأساسية التقانية أن تربط كامل المنظر الرقمي، وتجعل الموارد التي تأتي حسب الطلب مكونًا أساسيًّا من إجراءات العمل من طرف لآخر.

- تمكين النظم البيئية ecosystems: إن التنافس في النظام البيئي الجديد يعني المشاركة في نظم بيئية أوسع مع زبائن وشركاء آخرين. باستعمال APIs لعرض الملكية الفكرية لعملك يمكنك إحضار القوة من مؤسسات عدة لتحمّل مهام تحقيق كامل القيمة لمؤسستك.

3. التسليم بالسرعة الرقمية

لا ينتظر العالم الرقمي إجرائيات التطوير الحالية البطيئة والتقانات والتطبيقات البطيئة لإحداث التغيير. لكي تتمكن الشركات من اغتنام فرص السوق، وتحقيق طلبات الزبائن والابتكار بالسرعة الرقمية، عليها أن تكون قادرة على تسليم تقانات معلومات بسرعات مختلفة. وعلى الفِرق التي تعمل على التواجه مع الخارج أن تكون قادرة على بناء طرائق جديدة للتفاعل واختبارها، بدءًا من التجارب والعروض والقنوات وصولًا إلى نماذج الأعمال الجديدة، وذلك بهدف اكتشاف وتقييس الممارسات التي تعمل على نحو أفضل.

 

 

لذلك، لإنشاء أعمال رقمية حقيقية يجب البدء باستعمال منصات رقمية تدعم الابتكار بالسرعات الجديدة للأعمال:

- مخرجات سريعة: باستعمال السحب لمكاملة التقانات يمكننا إنشاء منصات رقمية لتغيّر الأعمال ذات الإنتاجية العالية. مثل هذه المنصات تمكّن الشركات من نمذجة الإجرائيات الجديدة بسرعة واختبارها وتسريع زمن الإصدار.

- عمليات متعددة السرعات: وذلك للتعامل مع المهام البطيئة والحرجة، إضافة إلى التسليم السريع، وذلك للحفاظ على الربط بنظم الواجهات الخلفية ريثما يجري تحديثها أو الاستعاضة عنها.

- التسليم الفوري: إن التطوير والتكامل والانتشار هي الخطوات الأولى للرقمنة. تتغاضى الكثير من الشركات عن التحديات وعن التأخر في توسعة النظم الناجحة. تجنِّب المنصاتُ الرقمية المؤسسات مغبة التأخير بإلغاء الحاجة إلى شراء عتاديات أو برمجيات حين يزداد الطلب.

4. تمكين المؤسسات

إن الموهبة في الأعمال تأتي أكثر فأكثر من الرقميين الأصلاء الذين يتوقعون أن يكونوا قادرين على مواءمة التقانات لاحتياجاتهم. ولكن يوجد أيضًا فجوة بين شهية الأعمال للرقمنة والموارد المتاحة في الشركات. يجد المديرون التنفيذيون، الغارقون في النظم الموروثة والمعطيات المعزولة والميزانيات المحدودة، أنفسهم مجبرين على الحفاظ على تكامل نظم معلومات شركاتهم التقليدية على حساب تلبية الحاجات الرقمية. وهذا ما يقود الكثيرين لاعتماد تقانات الظل “shadow IT” مما يتسبب بمشاكل أمنية وتطويرية كامنة.

إلا أن الزيادة في ديمقراطية المنصات الرقمية تعطينا فرصة للتعاون مع زملاء العمل بصفتهم شركاء في نموذج تسليم تعاوني جديد. وبتمكين عدد أكبر من الأشخاص لبناء حلولهم البسيطة مجانًا، يستطيع المديرون التركيز على التقانات الأساسية والمشاركة بالابتكارات الناجحة.

- تغير ديمقراطي: إن تمكين غير التقنيين من أدوات بسيطة يمكن أن يساعد على تسريع تحسين الأعمال.

- تمكين التعاون على وظائف متقاطعة: تمكين الناس من إنشاء إجرائياتهم يتيح لهم بالعمل معًا على نحو أفضل. بتحطيم الجزر القديمة المؤسساتية أو التطبيقية يستطيع الناس مواكبة الإجرائيات التي يستعملونها ليعكسوا طريقة تسليم القيم الفعلية.

- التحول إلى الثقافة الرقمية: بالحفاظ على عين تراقب على نطاق واسع وتختبر الأفكار التجريبية، يمكن لتقانات المعلومات أن تكتشف الفرص لتصنيع مناهج ناجحة وربطها على نحو أوسع بنظم الشركات - مما يقود إلى تحول رقمي مرتكز على الزبون في المؤسسات.

ابدأ صغيرًا، تعلّم بسرعة ثم تطور سريعًا

بأخذ هذه الركائز الأربع معًا، يمكن توفير أساس مهيكل لاستكمال التحول الرقمي للمؤسسات من طرف لآخر. لقد أصبح بالإمكان إنجاز تغييرات على نطاق واسع بالعمل بخطوات صغيرة، وتسليم ابتكارات رقمية بسرعة، مبكرين قدر الإمكان، قبل تطويرها بسرعة عرضًا وعمقًا. وهذه المكونات معًا، تشكل جزءًا من استراتيجية طويلة الأمد يمكن أن تستمر بالتسليم لعدة سنوات قادمة.

دلَّت التجربة على أن هذه الركائز الأربع تؤتي أُكُلها على نحو أفضل إذا اعتمدت المؤسسات مجموعة إجراءات سريعة تجريبية، تستفيد من السرعة والتكلفة والتوسعة للسحب والحوسبة السحابية لتسليم التحول بممارسات جيدة:

- الحصول على أرباح سريعة: اختر مشاريع مبكرة تسلم مخرجات محددة بسرعة. على سبيل المثال: استعمل أدوات رقمية لتحويل تجربة أحد الأشخاص.

- استهدف مخرجات من العالم الواقعي: مكِّن الأشخاص من وضع جداول زمنية وتوجيه مشاريع لحل مشاكل من العالم الواقعي، وباستعمال تقانات المعلومات كوكلاء تغيير.

- فكِّر بالجديد: لا تحاول أن تصنع إصدارات رقمية لتطبيقات موجودة. عوضًا عن ذلك، توجَّه إلى مشاكل جرى النظر إليها على أنها معقدة جدًّا، أو ذات تكلفة عالية، أو ليس لها أولوية اتخاذ أفعال بشأنها.

- كرِّر بسرعة: يجب أن يكون كل مشروع منفصلًا وقادرًا على التحرك بتكرارات سريعة وصغيرة نسبيًّا. وكن جاهزًا لتضمين مكونات مؤقتة أو مزاحة حسب الحاجة.

- اصنع النجاح: أعد ترتيب مواردك اعتمادًا على مشاريع ناجحة، وابنِ على هذه المشاريع لتقود النتائج بعمق أكثر إلى قلب المؤسسة في كل خطوة تساهم في بناء إجرائية التحول الرقمي القادمة وتقويتها.

تجربة شركة Fujitsu:

تدعم هذه الشركة الزبائن في رحلتهم نحو الرقمي، بدءًا من زيادة الفعالية والفائدة، مرورًا بتحسين ارتباط الزبون وتمكينه من نماذج الأعمال الجديدة. وهي تساعدهم على تحقيق طموحاتهم الرقمية، والاستجابة بفعالية لطلبات أعمالهم المتزايدة وزبائنهم والسوق. كل هذا باعتماد هذه الركائز الأربع.

المراجع:

 

Cyber edu, “What is shadow IT” https://www.forcepoint.com/cyber-edu/shadow-it 

  Ian Thomas and David Rosewell “The Four Essential Pillars of Digital Transformation”, white paper from Fujitsu.com, 2016